年客流量超香港迪士尼，这家儿童乐园是怎么做到的？作为中国室内儿童乐园连锁的领军品牌，悠游堂儿童乐园的年客流量这么大，它是如何做到的？对此，悠游堂执行董事陈笑凡为我们解惑。
口述：陈笑凡(悠游堂执行董事)
采编：郭晓静
最初受到质疑，他们的团队打动了我
达晨创投执行合伙人、总裁 肖冰 推荐
我一般不会特别深入介入项目，但是悠游堂有些特殊，创始人陈笑凡和我谈的也比较多。最初，我们对这个项目有些分歧，我们的团队认为，这个行业门槛不高，不是高科技企业，似乎什么人都可以干。另外运营压力很大、线下管理难度也大，加上创始团队又这么年轻，根本没有做过企业，有没有能力去管理好这样一个跨区域的复杂企业也是一个疑问。
但是最终打动我的是这个团队。第一、团队中有好几个人是律师出身，诚信意识和规范意识比较强。另外有在日本留学、工作的经验，日本的相关业态是比较成熟的，他们肯定学了一些经验回来。还有就是勤奋精神。这个产业需要全国布局，陈笑凡几乎每天都飞，其他团队成员也精力旺盛。我和陈笑凡在很多个城市见过面，因为他飞，我也飞，很难碰到一起，所以我在哪儿，他就飞到哪里找我。
所以第一轮投资的时候，我们首先觉得这个团队靠谱，可以给团队一个机会。另外，考虑到婴童行业正处于一个上升期，也缺少一个领军企业，只有一些区域化的供应商。资金是这个行业面对的巨大挑战，因为要全国开几十家、几百家，钱是一个很大的门槛。在资本的方面，我们支持着他们往前走。第二点如前面提到的，运营很难。我们找到悠游堂这样一个靠谱的团队也是不容易。这个团队真的很争气，每个阶段的目标都达成了，在行业的地位不断树立，走过了和竞争对手胶着的一个状态。现在的状态很好，强者恒强，越强的时候，就越容易抢占这个市场。
所以一开始我们其实是试探性地投资，发现发展起来之后就有了第二轮、第三轮，一步一步地往这个行业走。我们用资本的力量试探性地不断帮助他们加速、持续加速，帮他们把竞争的门槛一步一步垒高，助他成为行业的领袖，这是我们提供的最大支持。
当我想毙掉这个项目的时候，问了创始人三个问题
正和岛联合投资基金总裁 陈里 推荐
刚看到这个项目，我觉得这个项目很一般，没有什么可以打动我的亮点，不就是一个儿童游乐项目嘛，线下铺门店布点，属于重模式，苦力活!和人家比优势在哪儿呢?按我的常规逻辑：毙掉!架不住团队该项目负责同事的坚持以及对创始人的良好印象，在我做决定之前打了两个电话，一个是打给我们的投资合作伙伴--达晨创投的刘昼董事长，因为之前他也存在跟我一样的疑虑，可是后来我听说他专门到南京现场考察了悠游堂的门店，同时跟创始人有了一个深度的交流之后，态度发生了转变，决定B轮继续投资。他告诉我，悠游堂不会只停留在线下层面，会做一个升级，未来成为一个儿童娱乐消费商品的流量入口。而线下快速扩张铺设的门店形成的竞争壁垒，将成为自身的护城河，别人想做也需要时间和成本，一时难以超越。
第二个电话我打给了悠游堂的创始人陈笑凡，听听他究竟想怎么做。我问了他三个问题：
问题一、你下一步的业务规划，升级版的O2O业务模式是怎样的?
问题二、这个业务模式的实施步骤及阶段性目标是什么?
问题三、你能实现这些目标的依据和支撑是什么?
他以极其快速几乎语句间都不带换气的口吻描绘了他的宏大发展蓝图，尤其是业务升级的三步曲：从以设备为中心，到以门店为中心，再到以会员为中心。从他的整个回答中，我一下子就感觉到这个创始人的确不一般：逻辑缜密，思路清晰，有眼界，有格局，不是自娱自乐的想象，而是给出了一套完整的可执行、可落地的业务解决方案!于是毫不犹豫地决定：拿下!
创业公司“投行思维”
选赛道，聚资源
悠游堂开始发展的时候是在2008年左右，正逢中国第四次人口出生高峰，婴童产业进入高速发展期。另外，中国人均收入达到3500美金，进入体验式消费时代，大家逛街获得的是一种精神上的愉悦，并不是说非要去买什么东西。这带来了商业地产根本变化，购物中心的兴起。
购物中心需要体验式消费、需要娱乐、需要一种空间，那就是游乐场。相当于划两个圈，婴童行业和购物中心是两个都在飞速发展的赛道，交界部分就是风口。一开始选这个行业就是投行思维，我看好这个赛道，这个赛道投，我们投一批企业。如果说十五年前我们看好互联网，大家投一批企业，只要是互联网都投，今天肯定赚翻了。虽然说有99家可能都不行了，只要投中其中任何一家就足够了。
当时我们可能也类似于这样的情况，一方面看好购物中心，看好这个业态。另外一方面因为我们是律师(创始团队中有好几位之前都是律师)，能够设计出好的加盟模式，使我们能找到很多加盟商来投资我们这些项目。这就意味着我们有融资能力，有很多LP的概念。保证充足的资金，就可以反复多次尝试，最后我们积累下来选址的专业能力，什么商场能开，什么样的条件能开。
早期我们门店加盟有几个特点：首先我们对日本、韩国新颖的设备进行主题化包装，做成一个游乐场形态，给到加盟商。然后我们对加盟商进行限制：一、设备只有使用权，不能卖。二、设备不能转移，只能在一个商场使用。如果违反规则，我们有权没收设备。这个项目跟传统商品不一样，不是靠商品去吸引顾客，是靠空间。不同商场辐射的客户不一样，销售收入也不一样，我们根据每一个不同的商场做不同的配置。
在早期，我们帮加盟商谈好商场、做好设计，加盟商自己经营、管理。后来，连运营都是我们自己做，而加盟商就是一个投资模式，最终我们和加盟商分红。到现在我们开始和一些大机构、商业地产公司成立合资公司来开发项目，更像一个品牌的输出和管理。用这样的方式类似于投行投赛道，投资风险大家分摊了，有更大机会活到明天，即使有些门店经营不好被关闭，我也能保持不错的现金流，等能力强了可以回馈于投资者，是这样的概念。
PC互联网竞争入口
移动互联网竞争用户的时间
如果我们讲传统入口讲互联网，线上的入口就是入口。PC端相对稳定，因为你习惯了一个浏览器或者一个杀毒软件的时候，就会一直用这个入口。而移动端入口，是一个非常不稳定的状态。一直在手机上，随时可以切换任意App。除非提供一个非常强的服务，高频的服务，无法脱离的服务。这时如果有一个非常强的线下场景，用户就会用这个入口持续去进入。我们看微信群就知道了，感觉到大群里这么多人，下面几个人偷偷拉一个群，这个群再拉一个群，群是不断在分裂的，不断在分散。
移动互联网只是提供一个技术，帮你把这些人，能够用比较低的成本整合起来。但是你最终还要提供一个服务把人留住。这些服务有线上的，比如电影、游戏、视频。但更多则是线下的场景，最大的特点别人无法替代。比如你现在要去拿几个亿去开悠游堂这样的店，得开两三年才能赶上我们现在的发展，时间是最大的成本。而这两三年之间悠游堂线下的服务和场景会变得更丰富，当你这个店开出来的时候，你其实已经被淘汰了。这个时候场景的优势不断叠加，虽然说水泥加鼠标，但水泥这端非常重。一旦形成优势以后，就会越来越叠加。这个时候移动互联真的成为一个技术手段，我们认为互联网+反过来，是+互联网，线下这样的行业加上互联网，优势是不能被替代的。
悠游堂的用户首先能精准定位，家长25岁到35岁，孩子0-6岁。用户习惯是，孩子在玩的时候，家长在玩手机。家长和孩子是两个族群，孩子在玩的时候，家长这个时候相对而言是渴求其他的信息，跟坐飞机的时候我们愿意看面前那个屏幕是一样的。另外，用户黏性高。基本上一个星期来几次，或者一个月来几次。来了之后就会待一两个小时，主题乐园甚至可能三到四个小时，足以跟他做很多互动，通过做游戏和做活动，接入店内wifi，或者推送一些推荐，包括边边角角的设置，可以推送很多东西。
这样我们最后掌握了一个流量入口，我们可以去和迪斯尼合作，我们可以去和环球影城合作，中国现在进入第二轮室外主题乐园建设热潮，大量的室外主题乐园在开始动工和投资、建设，但是我们会员量会远远超过他们，将来是我们给他们导流量，我们投资他们，我们去收购他们，或者我们跟他们合作。他们很难倒袭我们，看起来他们可能更高大上，但是你一年只去一次，一辈子可能只去一次，他们叫高价低频消费。看上去我们很普通，300多平方、500多平方，但是你每星期都来。这也带来了基于目标用户的无限可能性，我们可以基于他们去做主题生日会，可以和合作伙伴推送高端亲子游，可以和妈妈们喜欢的一些品牌合作……
什么叫好的用户体验?
方方面面比竞争对手好一点点
用户体验怎样叫好?我没有要求做到极致，但是方方面面一定要做到比竞争对手好一点。用户体验有好多方面，形象是一个方面，设备是一方面，安全、活动、内容每个都想做到所谓极致，根本不可能。我们把提升用户体验的过程称为螺旋式，你把商品做好了，你的销售额高了以后，可以进更好的商场。进到更好的商场，需要你有更好的形象，更好形象做完之后，顾客对你的期待值不一样。比如说原来顾客在我们这边磕磕碰碰自己回家擦擦红药水就行了，但是现在要给你打官司，因为觉得你一个大品牌，应该对他所有东西负责。就像你在路边吃一个小吃，吃个苍蝇也不说什么。但是你在一个大饭馆吃一个，肯定得说单子全免了。如果服务不太好，你还不满意，下次再也不来了，后头大众点评上一堆差评。
品牌越做越好，要求越来越高，越来越难。你客服要增加，安全管理要提高，这个时候你的顾客层次在提高，顾客愿意付的钱在多。我们刚才讲开始销售高毛利产品，生日会、海外旅游这样的东西，你又得去用信息化技术提高，不然怎么去对接?你的线上微信平台的客户体验也要做到很好。这是一个不断循环上升的过程，做企业就是这样的，逆水行舟，不进则退，永远是在提高，没有在某一个方面要做到极致，这个不存在。
体验经济时代如何“管人”?
杀死“小白兔”没有用
悠游堂有一个特点，我们是终身雇佣制。只要你不偷拿钱，原则上来讲，无论你有多大的错，都不会解雇你，所有员工都是这样。所以说我们也很累，前期招的人素质相对偏低，当时企业品牌还没那么大，而且你给的钱偏低。但是我们讲好了，公司企业文化就是不能解雇。坦白来讲，直接上级给他穿小鞋，自己最后干得没什么意思，造成离职，这种情况也是有的。但是公司没有任何一个人有这个权利，说你干得不好，你不要来上班了。
这样是有风险养着一些“小白兔”，内部成本是很高，但是外部有那么多成熟的人给你吗?没有。我们是新兴行业，你把小白兔换了，真正招一个大灰狼?没有大灰狼，还是小白兔。你还得再从头开始培养，之前的小白兔可能都已经培养两三个月了，对你的企业文化有一定的了解了。现状是整个服务行业水准偏低，要求偏低，市场上并不大量存在有所谓非常专业的人员。这样的人员肯定是有的，但并没有很多。大多数还是小白兔。
另外，我们自己的品牌达到一定水平之前，当我们成为像迪斯尼这样的品牌之前，我们品牌号召力不足以去吸引特别优秀的人才过来。即便是吸引这些专业的人才过来之后，也要有相应的比较成熟的管理体系去对接他和配合他。在我们自己不断在变，整个战略不断调整的时候，你让这样的人进来，要么你被他绑架，要么他发挥不了作用，这种情况来讲，培养、扶持内部员工达到的效果是最好的。
年轻员工来了之后其实做的很有意思，我们开玩笑其他游乐场都是KTV，悠游堂是夜总会，靠店员取胜。因为店员是要组织孩子做活动，做游戏的。我们用这种方式，其实是把店员的服务个性化。你要这些年轻人自己去做活动、做游戏、跟顾客去互动，他们其实有更大的动力，前台服务的体现也会更好。
现在我们也在加强后台，通过客观标准建立形成督导。如果客观服务的标准不能做到，就可能扣钱，如果持续不达标，赚到的钱就很少，就淘汰了一个怎么教都没用的人。在经济快速发展，变化也非常快的情况下，一定要给基层员工一种安全感。我们好多是女性员工，女性员工最大的特点是她需要安全感，这时候要是说公司领导看谁不顺眼，直接走人，天天有一个末位淘汰，员工不可能全心全意为你付出，不可能想到两年之后悠游堂会变成怎么样，三年之后悠游堂怎么样，这个不符合我们的长远发展目标。
颠覆者来势汹汹
干嘛不去投资合作?
发现这个领域好了就投资，我们有资源，有团队，我们有会员，有资金，干嘛我们不去投资，跟他进行合作呢?就合作。
我们接触投资人也挺多的，大家逻辑是一样的，商业逻辑对了，团队OK了，我们就投资你，做到最后也许你没有发展起来，但我收获了对一个行业的理解。对行业理解之后投第二家、第三家，我总能投对一家，这就是投行思维。
悠游堂是一个非常现实的公司。我们现在能够利用手中的资金和资源，让不太成熟的技术，立刻获得一种现实应用，从而让它获得收益，这样很多新的技术、新的设备会向它集中。在这个过程中，悠游堂有可能不太会错过真正革命性技术的发生。比如说咱们觉得这个餐饮可能未来有革命性发生，我先投资一个餐饮店放那儿，这餐饮店我能保证一定做成功，各种餐饮技术、人才、或者资源，我都让这个餐饮店接触到。当我们发现哪些技术可能已经正好成熟到一定程度了，可能成为一个颠覆性概念，这个时候顺势跟进，会一直保持在时代的前沿。我们现在在做一个基础的研究，而不是理论研究，悠游堂能力还没有达到。我们的能力是做一些应用型开发，我给你投点钱，开放一些资源，你技术现在不成熟，我能让你立刻应用起来，帮你立刻产生收益，产生销售流水，吸引资本对你产生关注。
资金是没有边界的，很多上市公司都互相持股，虽然大家在业务上面是竞争的。于投行来讲，掌握资本的时候，其实是掌握最根本的资源，正因为如此，可以更开放。可能正和岛会投我们的竞争对手，我们也不能阻止。但是我们有天然的优势去做相关产业的一个投资，因为我们有会员的资源，有流量的资源，还有对行业的深刻理解。
