“营销策略”，你认为何为“营销”?
我觉得，简单一点来讲，营销(marketing)是花钱的行为，主要是做市场推广，为产品的行销造势，让消费者了解、认识产品，最终激发消费者的购买欲望。以前，市场营销与销售是融合在一起的，早期的国营企业甚至将采购部、销售部、推广部通通都放在一起。但是，现代企业主张将市场营销工作与销售工作分开，施行细化管理。游戏界一些优秀的企业近年也在尝试逐渐将市场营销与销售工作分离开来，因为这两个部分所需要的理念与思想是不一样的。总体说来，市场营销看似有点“虚”，因为它更多的是花钱行为，不可能有一个明确的业绩，例如投放媒体广告、召开新闻发布会、参加展会，效果到底怎样呢?没有办法准确测量，只能依靠销售成绩来体现，所以说营销是离不开销售的。但有一点可以肯定，就是厂商如果投入了营销，最终一定会对产品的销售成绩有所帮助。
游戏机产品运用“营销”的情况怎么样?
什么东西最需要市场营销呢?大众领域的日用品、化妆品之类的，因为可供选择的产品种类非常多，消费者也不能即刻体验到效果，这时，就需要用好的营销策略来感动消费者，让消费者决定购买。
但是，游戏行业有一定的特殊性。2000年以后，很多行业都经历了从“产品经济”到“服务经济”再到“体验经济”的演变，而游戏行业仍旧处于产品经济阶段，由于市场竞争不够充分，产品与厂商都属于稀缺资源，往往厂商只要有好产品，就一定可以顺利卖掉，而且可以多卖。比方说“捞金鱼”，厂商看中了这款产品，就从日本引进，有些娱乐场所经营商听说这款产品好，就购买了，然后玩家觉得很有意思，非常喜欢玩，机台的营收很火爆，慢慢地，这款机台的声誉就在圈内传播开来，这时，需要购买“电玩捞金鱼”的娱乐场所经营商只需找到该机台的供应厂商联系购买就行了。这个过程的完成并没有借助严格意义上的“营销”。
优秀的游戏企业日渐重视市场营销工作是什么原因?
应该是因为游戏市场发生了一些微妙的变化，国内一些优秀的厂商觉察到了这些微妙的变化，开始非常重视市场营销工作了。我从三个方面来讲我感受到的一些变化吧。
首先是专门到游乐场玩游戏的玩家变少了，随意性的消费者变多了，消费者去购物中心或者走在大街小巷，看到有游戏厅，顺便进去玩一下。为什么会这样呢?因为玩家对大型游戏的“黏着度”降低了，我小时候玩街霸、拳皇，那真是叫离不开游戏，那个时候玩家对大型游戏的“黏着度”是相当高的。但现在玩家对游戏的“黏着度”慢慢转移到网络游戏了，网络游戏相对便宜很多啊，花很少的钱就可以玩很长时间，所以，游戏厅大量的消费金额越来越趋向随意性消费了。而且，普通消费者进入游戏厅，觉得玩篮球机也行，玩“欢乐投球”(go go ball)也可以，每款游戏给他(她)的感觉都是差不多的，区别并不大，消费者对游戏内容的概念会越来越模糊，转而更加注重游戏感觉。
其次，目前大部分游戏机产品都存在严重的同质化竞争，娱乐场所经营商选择产品时很可能会摇摆不定，因为产品之间只存在很细微的差别，而不再是“选择A产品就有生意，选择B产品就没有生意”这种赤裸裸的、极易分辨的区别了。这时，厂商就需要想办法让买家知道你的产品、注意你的产品、认可你的产品。尚莹的篮球机就是一个非常典型的例子，这款产品的同质化现象，不用我多说，是极其严重的，全世界的篮球机几乎都是大同小异，但为什么尚莹篮球机的市场占有率那么高呢?尚莹篮球机的价格比其它同类高，所以，绝对不是价格的原因。我琢磨，应该是产品营销策略与品牌发挥了作用。首先，尚莹将更多的心思从产品销售上转移到营销服务上，比方说面向全球举办一年一度的“大中华杯街头篮球邀请赛”，实践证明这是一种很好的市场公关活动;另外，尚莹很重视对有示范性作用的重点娱乐场所经营商进行重点培育，尽量支持重点客户运用尚莹的篮球机，当重点客户运营尚莹的篮球机遇到困难时，尚莹很愿意为重点客户提供一些量身定做的营销服务方法，可以说，重点客户的经营为尚莹的篮球机起到了非常好的市场示范作用。
另外，厂商现在有了一个很重要的、新的需求。早些年，比方说，他们从日本代理一款新产品，可能只需成功销售300台就能实现盈利的最大化，但现在他们已经不仅仅只是追求利润的最大化了，更要努力销售更多机台，让原本不可能购买机台的买家也来购买，最终实现销售总量的最大化，使得日商增强对中国市场的信心。这样一来，未来在争取与海外研发商的进一步合作中，他们会有更多的话语权，能拿到更多好产品的代理权。
行之有效的游戏机营销策略有哪些?
传统的市场营销模式有很多，例如刊登媒体广告，通过广告，买家可以了解到有哪些厂商销售哪些机台，但是，买家潜意识想不想购买这款机台?为什么一定要买这款机台?仅仅通过浏览广告还不能够解答这些问题，所以，激发买家的购买欲望仅仅依靠广告的力量还不够。
另外，厂商可以召开新闻发布会，召集全国各地的娱乐场所经营主来参加，在新闻发布会上，厂商可以演示产品的研发过程、运营过程等，告诉所有嘉宾这个产品怎么好等等。但是，这里面也存在一个问题，现场的娱乐场所经营商玩游戏吗?不玩!他们喜欢这款游戏吗?不喜欢!他们只是想依靠这款游戏来赚钱，新闻发布会能不能明确告诉他们这款机台赚钱呢?不能!所以，新闻发布会的作用仍然只是告知作用，并不能真正唤起娱乐场经营商的购买冲动。
我们再看传统产业是怎么做营销工作的，他们也大量刊登媒体广告、召开新闻发布会，但最重要的是，他们有精心选定产品代言人。比方说，让林志玲代言产品，就会在消费者当中起到非常好的暗示作用，代言人会对产品的销售起到难以估量的作用。
传统产业的做法其实很值得专业游戏设备厂商参考，厂商完全可以在国内挑选几家关键性的、有象征意义的娱乐场所，让他们率先试营、认可产品，从而带动其它娱乐场的购机潮。我称这种方法为“关键性零售”。有一个很有意思且权威的营销统计数据，说是当一款产品的市场占有率达到12.5%的时候，就很快会达到50%，而当达到50%以后，又会很快能达到80%，也就是说，只要一款产品的市场占有率达到12.5%以后，就很容易促成市场垄断趋势，12.5%相当于一个临界点。“关键性零售”就是在发挥着“12.5%”的临界作用，让关键的销售影响并引导其余的销售。相对而言，“关键性零售”是一种针对性强、花钱少、效果好的营销手段，当然，参加展销会、投放媒体广告、召开新闻发布会同样很重要，但它们与“关键性零售”并不是相互矛盾的，完全可以同时进行。
厂商具体应该怎样运用好“关键性零售”的策略?
厂商可以将几家代表性的娱乐场所经营商召集起来，深入地同他们进行互动与沟通，比方说了解他们的设备需求、购买设备时最担心的问题是什么…..其实，他们担心的问题都比较现实，例如风险啊、售后服务啊、营收不好怎么办啊?首批购买会不会很贵啊(因为很多产品后来会降价得非常厉害)……如果一开始就可以让这些关键的娱乐场所能够得到较多保障，那么，他们就敢于大胆尝试新产品，从而带动整个市场的消费潮流。
另外，产品研发之前，厂商也可以召集关键性娱乐场所经营主来发表一下意见与看法，因为他们相对了解玩家的需求，这样做也有助于提高产品研发的成功率。针对一些厂商没有把握的新产品，娱乐场所经营主也可以参股进来，与厂商共担风险。例如，SEGA某款新产品需要一次性购买300套件才能交出代理权，但是，代理商没有十足的把握，这时，代理商可以将国内4-5个代表性的娱乐场所经营主找来商量，如果这几个人经过认真分析，也认为这款产品好，每家可以率先认购30台，那么，代理商的运营压力就降低了，成功的胜算就比较大。
双方合作的关键点可能会集中在价格与保证先发优势两个方面。你认为厂商保证关键性娱乐场所的先发优势可不可行?
我原先也觉得这是不可能的，但现在了解到厂商生产机台本来就是批量化的，先生产几十台，再生产几百台，通过首批的营销情况，再决定后续的生产量。所以，厂商保证关键性娱乐场所经营主的先发优势应该是可行的，只是要求他们将第一批机台卖给娱乐场所经营主而已。如果首批认购的场所的示范效果很好，后续不仅销量会更大，而且销售起来会更省力
如果新机台的生产周期与娱乐场所要求的时间间隔不一致，怎么办?
这都是可以商量的，况且时间间隔不一定是硬性要求。
什么是硬性要求?
硬性要求因产品而异吧。其实，娱乐场所经营主在与厂商的博弈过程中，前者是处于弱势地位的，如果产品比较好，可能是以厂商提出的条件为主导，但如果产品比较平庸，娱乐场所经营主可能有更多的话语权。解释一下，优秀厂商并不代表他们不会代理平庸的产品，仅仅依靠优秀产品，娱乐场所经营也面临问题，除了优秀产品，还存在大量一般的产品，甚至更差的产品，这些产品更加需要娱乐场所去好好运作它们，使它们产生相对多的价值，所以，这类产品合作也非常有价值。
厂商对“关键性零售”的顾虑是什么?
为什么厂商以前没有尝试这样做呢?一个重要原因就是娱乐场所实力都比较弱小，而且非常分散，示范效应并不理想。但是，随着这几年娱乐场所的逐渐发展，娱乐场所相对集中了，优势品牌做大了，厂商比较好找到合适的合作对象了，合作的可能性初露端倪，少数几家厂商敏锐的捕捉到这个现象，已经开始尝试合作。
你今天介绍的重点是“关键性零售”，除此之外，还有没有其它好方法?
另外一种方法就是品牌游乐场之间组建合作联盟，然后再跟厂商合作产品推广，总之，不应该将全部风险推给厂商，这不利于行业的发展。
