随着行业发展逐渐成熟，悠游堂面临的竞争对手也越来越多。2014年，万达集团就提出了将扩大儿童游乐业态的规模，并从儿童游乐业态外包形态逐渐转为自营。
陈笑凡认为，这种尝试是有挑战的。“它是一种娱乐化的服务，需要前台个性化的运营，这和中央集中式管理是相冲突的。像万达这样的企业一开始很难做到。”陈笑凡坦承，对于悠游堂而言，个性化管理和大规模扩张之间同样存在冲突，但悠游堂建立的特殊的企业文化和组织架构则为这种冲突的平衡奠定了基础。
他说，游乐行业本身的特性就是求新求变，既需要持续的资金投入，又需要不断地创意开发。这对于企业的资金实力和创新机制都提出了非常高的要求，而这两者往往又很难兼得。
目前，行业发展的一大瓶颈就是人才问题。儿童游乐是劳动密集型行业，各个岗位都有缺口。一般300平的店铺，至少需要1位管理人员，4-6位全职基层店员，数位兼职人员。“不仅是基层人员，随着行业的专业度提升，以及与资本市场的嫁接，未来对于跨行业的有专业背景、资本运作等能力的管理人才也是非常紧缺的岗位。”
在陈笑凡看来，行业格局正在形成中，预计到2016年年底会形成第一梯队，而第一梯队的标准不仅从门店数量、经营能力、团队背景、资源管理、资金实力等都有很高的门槛，同时会扩大与第二梯队的距离。
2015年2月，悠游堂完成第三轮融资，规模2亿人民币，由达晨创投、同创伟业、TCL产业基金、重山资本、广发证券[-2.03% 资金 研报]、正和岛等多家著名投资机构联合投入。
“消费是我们一直关注的重要领域，在消费升级过程中，会越来越注重体验式营销，室外游乐会转到室内游乐。”2012年底，韦钢开始接触到悠游堂，觉得很接地气。“现在儿童缺乏社交沟通场合，悠游堂提供一个好的场合。对商业地产来讲，可以给它带来两三代人的客户群体。”
跟踪近一年时间，令他印象最深刻的是，团队的执行力非常高。“说到的事情都做到了。而且自身产品也在不断升级。游戏设计很现代、新潮，更贴近未来。”韦钢说，投资后，达晨在人才引进、资源嫁接等方面给悠游堂提供了很多增值服务。
比如，悠游堂最新的“巴啦啦小魔仙”主题公园就是和达晨之前投资的奥飞动漫[-1.00% 资金 研报]合作的项目。通过参加达晨的投资年会，悠游堂也有机会结识其他零售企业、游戏企业、教育企业等家庭文化服务的企业，形成合作关系。
“悠游堂是一个流量入口，有明显的平台化性质：客户定位精准、到店频率高、滞店时间长。通过资本的纽带，互相合作，其他产品也可以多一种很好的销售渠道。”陈笑凡说。
尽管，悠游堂目前的发展状态良好，韦钢还是有担忧之处：“天花板非常明显，在单个时间内，门店容纳的人数有限，销售额有限。体验式业态强调差异化服务，更新周期、活动内容等还是有很多瓶颈。孩子不断在长大，忠诚度不高，而且孩子的消费还是父母决定，闪购、海外代购、跨界电商等方式有很多。”
韦钢说，“一般地产项目签约三年以上，购物中心就这么多，优势资源有限。我们看到沈阳、苏州等地的购物中心是过剩的，必然会做一些整合，对悠游堂也会产生一定的影响。现阶段，还是希望团队更多抢占优质商业地产资源。”
随着购物中心的客流日趋稳定，将迅速进入调整期，在这一阶段购物中心对于租金的要求必然会相应变高。对此，悠游堂采取的“多业态复合战略”，通过二次消费提高游乐场的承租能力，这对企业后台要求很高。“我们和其他儿童业态都有合作。包括开发早教内容，开发儿童剧，通过后台开发使得我们前台能够不断升级，不断更新。”陈笑凡说。
“悠游堂有很多会员资源，如何通过会员管理使价值得到进一步体现，还是有很多可以做的事情，在这个意义上悠游堂是一个非常适合O2O概念的业态。”韦钢说。事实上，悠游堂也一直在积极筹备O2O，并在不断探讨商业模式。
在陈笑凡看来，所有线下服务业（包括悠游堂）进军O2O都有一个难题：“服务业没有成千上万的商品，所以初期对于信息化要求不高。另外，服务业由于不需要后台，所以大都是本地化企业，连锁化程度较低，相应的信息化程度不高。这就使市场上相对缺乏一种提供给这类业态完善和成熟的系统软件或平台，这从操作层面极大地制约了线下服务业和线上资源的对接，使目前大多数线下服务业O2O的尝试，还停留在微信营销宣传层面。”
“这是一个阶段性的难题。但悠游堂通过一年多的摸索和积累现在已经基本克服，很快就可以将商品、内容通过信息化方式直接投放到终端门店的会员。”陈笑凡对未来充满信心。
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